Proyectando convicción
Por: Rubén González V. Head Hunter en Menahel Consulting
Una de las razones para incorporar nuevos profesionales a cargos de liderazgo (por ejemplo jefaturas o gerencias) suele ser porque los colaboradores que en el papel podrían ser ascendidos no logran llenar el perfil del puesto inmediatamente superior. Muchas veces nuestros clientes, antes de llamarnos para un proceso de búsqueda, ya han probado alternativas internas sin el resultado deseado o bien están en la disyuntiva de que cargo cubrir. Es decir, contratar derechamente una nueva jefatura o bien ascender a algún colaborador a este puesto y cubrir la vacante de staff que se genera en consecuencia. Razones para hacer lo uno o lo otro hay varias y muy válidas dependiendo del contexto. Ahora bien en este artículo me quiero centrar en 3 aspectos que, como mínimo, debieras tomar en cuenta antes de tomar una decisión de este tipo y así, en el caso que vayas a contratar a alguien, tengas suficientes elementos de juicio para disminuir al máximo las posibilidades de error.
Especialistas
El caso más clásico es cuando estamos frente a profesionales de alta performance técnica, eficientes en el más amplio sentido de la palabra. Normalmente nos apoyamos en ellos para confiar que “el trabajo se hace” en la oficina o la obra, o donde sea que la vida transcurra. Suelen ser muy autoexigentes, con una alta necesidad de aprobación personal y muy competitivos, aunque nunca reconozcan este aspecto de su personalidad. Lo lógico es pensar que ya que son confiables en lo técnico y el quehacer diario, automáticamente serán confiables en un nuevo rol de jefatura, supervisión o gerencia. Craso error!! Son mundos distintos. Ser autoexigente en el trabajo no significa que van a saber exigir o motivar a otros para lograr resultados. Ser rápidos en su aprendizaje no significa que logran transmitir sus conocimientos a otros. No sabemos si podrán controlar su frustración cuando los otros fallan, aunque manejen bien la suya cuando ellos mismos fallan. ¿Notas la diferencia? Debes observar que tan eficientes y naturales son gestionando a otros, en vez de si mismos. Si no lo saben hacer, pueden pasar varias cosas en el caso de que decidas ascenderlos. Por ejemplo, puede que desarrollen, o refuercen el hábito de acaparar todo el trabajo, porque no confían en su equipo. O bien no los dejen crecer porque teman la aparición de alguien más brillante que ellos. También podría pasar que simplemente no saben como lidiar emocionalmente con diversas personas. La pista (una de varias) para prever algún resultado es haberlos visto antes, de manera espontánea, en roles de liderazgo o al menos de relacionamiento profesional activo con los demás. ¿Qué tan natural es para ellos enseñar, colaborar o transmitir conocimientos?, ¿cuál es la actitud hacia el fracaso de los demás? Esas pequeñas pistas nos permiten visualizar a alguien en un puesto más importante, y no solo especular sobre aquello, creyendo que automáticamente lo harán bien.
Manejo de la seguridad personal
Asunto delicado. La falta de seguridad personal lleva a la parálisis profesional incluso en empleados brillantes. Es tal el nivel de feedback positivo que necesitan que la falta de aquello o bien una llamada de alerta por las cosas que no hacen bien, pueden hacer tambalear su autoconfianza y su capacidad de tomar decisiones de mayor impacto al punto de pasarlo muy mal o derechamente no lograr dominar el nuevo puesto. Un líder con poca seguridad en sus propios medios difícilmente logrará impactar positivamente a sus seguidores, quienes hoy por hoy están más ávidos de inspiración que de recibir órdenes. Si no confían en ellos mismos, entonces quien! o peor aún, en ambientes de trabajo industriales, un jefe o supervisor sin autoconfianza y evidentemente inseguro ni siquiera logrará el respecto de sus operadores. Por otra parte, el exceso de seguridad personal lleva a la soberbia. Muchas veces creen que ya no hay nada que aprender, y que la promoción a un nuevo cargo es una especie de coronación, un reconocimiento a la brillantez mostrada anteriormente y que ahora no es necesario nada mas que ver como otros hacen el trabajo que ellos solían hacer trabajo mientras utilizan la nueva posición de una manera déspota. Lamentablemente vemos todo el tiempo ejemplos de lo uno y de lo otro, generándose efectos muy distintos a los que se esperaba lograr tanto para la compañía como para el mismo colaborador recién promovido. En resumen, la clave es observar con cuidado antes a nuestro potencial promovido. ¿Es una persona humilde? ¿Toma con altura de miras y naturalidad su éxito y sus fracasos? ¿resiente el éxito ajeno? ¿Disemina rumores con tal de que los otros aparezcas desfavorecidos? El poder solo amplifica lo que ya somos.
Disposición al aprendizaje
Como conclusión lógica de los puntos anteriores, podemos extraer que las posiciones de liderazgo dentro de la organización requieren desarrollo las tan mentadas habilidades blandas, volcando nuestras capacidades al desarrollo de los demás. Si tengo al frente a un colaborador eficiente, necesito saber si puede y quiere lograr la eficiencia de los demás. Si puede autoexigirse, necesito saber como será capaz de exigirle a los demás sin que lo odien en el camino. Si es capaz de trabajar bajo presión, necesito saber si puede gestionar la angustia de los otros bajo presión, que muy probablemente reaccionan de manera distinta a como él/ella reaccionaría. Lo importante es no empecinarse en creer que estas habilidades son desarrollables con la sola motivación del implicado, ya sea por el nuevo rango, el nuevo sueldo y la confianza desarrollada en el pasado. Cualquier aprendizaje requiere tiempo y por sobretodo avocarse a desarrollar específicamente las nuevas habilidades necesarias para triunfar. Nada te garantiza que Lionel Messi pueda y/o quiera destacar de arquero o defensa central. Tampoco podemos asumir que este nuevo “líder” realmente querrá adquirir para si mismo nuevas y distintas habilidades que le permitirán destacar, más allá de las fronteras del especialista brillante, a pesar de que si desea el nuevo cargo y el nuevo salario. Querer crecer profesionalmente y querer disfrutar del premio de un ascenso son cosas muy distintas.
Éxito!
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